以“经营者思维”构建人力资源系统3

 行业动态     |      2020-07-30 11:24
塑造新时代的干部队伍
       1、干部包括高层领导干部和中低层干部两个层面。我们这里所讲的是中低层干部。组织路线确定以后,落地战略靠的是干部怎么执行。
互联网时代,干部不仅是指管理者,而是指整个骨干系统。未来人人都可能是CEO,人人都是管理者。过去干部就是管人的人,未来干部是组织中的骨干分子,组织中的“骨骼系统”,换句话说是整个社会的中产阶层。
骨干分子既包括传统意义上的管理者,也包括技术骨干、专业骨干,就是最能创造价值的那批人,也是承担责任最大的人。

       2、我一直在提干部队伍建设的“金三角”:使命、责任和能力。我认为这是干部队伍建设的核心三要素。
       在新的发展时期,要重塑干部的使命感。人在为使命而奋斗的时候才会有激情。所谓激情奋斗者,就是有使命感的奋斗者,而不是为了钱而奋斗的人,这二者有本质的区别。
       责任能够产生理性的力量。我认为有几个方面:责任体现一种承诺,是对公司价值观的坚守与承诺,体现在对客户价值、员工发展、股东回报的承诺;责任体现一种敬畏,是对守法经营与市场规则有敬畏感,对组织制度与规则有敬畏感,对履行岗位职责有敬畏感;责任体现为一种担当,所谓担当就是敢于拍板决策,能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当,是用心做事,用精进之心做事;责任体现为一种完善,是对错误的反省,对自我的反省,人不断完善自己也是一种责任感的体现;责任体现为一种贡献,责任最终体现在组织目标的实现上,体现在为组织贡献价值,为组织创造绩效;责任体现为一种心理契约,从更高层面看责任,责任是组织的心理契约,是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。同时,责任作为一种管理体系来讲,是责、权、利、能四位一体。
       干部的能力建设,这里所指的能力更多的还是带队伍和团队的能力。管理干部有两大核心责任:一个是绩效责任;一个是团队发展的责任,这两大责任担当就涉及相关的能力建设问题。比如,如何建立干部的选拔、任用、退出、培养标准等。
       3、现在,京东、小米、华为都成立了专门的“干部部”,管理干部的部门。干部管理是中国人力资源管理的一个特色,西方国家没有提过干部管理。十年前,我们就在主张把干部管理和人力资源管理分开,因为这一直是人力资源工作协调中难度大的地方,现在华为、阿里巴巴这些标杆企业都在这么做了,“管方丈和管和尚”分开,现在来看是有道理的。
       把干部和人力资源分开,实际上是把干部作为一个特殊的人力资本来看待,换句话说干部就是人力资本,就是核心人才。我认为,干部有两个层面的含义,一个是传统意义上的干部,就是指管理者,带队伍的人;另一个层面是指企业的骨干分子。干部这个词来自于日语,最初的意思就是指“骨骼”、骨干分子。骨干就包括了技术骨干、管理骨干、业务骨干。
       4、那么现在在中国企业里,其实面临一个问题,即如何对干部赋予新的含义,怎样定义干部。现在到了互联网时代,强调人人都是管理者,人人都是CEO,如果仅仅把干部定义为管理者,可能也有一些问题。
       我们在实际的管理咨询中,早期也设计过干部序列,本意是想给专业性水平比较强的人一个发展通道,但是发现它有负面作用——带“长”的人总去抢带“员”的人所负责的事,带“长”的人通道越来越宽,专业人员的通道却越来越窄,所以大家都愿意做带“长”的人,不愿意做带“员”的人。
       20年前这个问题并不突出,比如,原来在一个专业部门中有专业权威,一个事故的调查,签字后就确定做了,这是技术总工的性质。现在如果是骨干系统,对于专业性强的人来说,如果他不算干部的话,就没有积极性。比如,我的专业性足够强,我是听“长官”的指挥,还是我可以指挥他?从专业角度来讲,专业权威绝对比“长官”的权威性要强,但是在日常工作处理中又要听“长官”的指挥,这样就造成在实际的管理中很多难以协调的问题。
那究竟怎么区分干部和非干部的责任?我认为能带队伍、带团队是一个很重要的指标。

       未来的人力资源管理要与组织变革结合在一起,组织的效能、人才的激活与组织有关系。如果整个组织结构不改变,组织的形态不改变,组织的运行机制不改变,人才就会被组织固化,这时人才激活、人力资源效能最大化,实际上就成了一句空话。